Nel gennaio 2020, quasi nessun analista prevedeva che una pandemia globale avrebbe fermato il mondo per due anni. Eppure, decine di organizzazioni — dall'OMS alla Gates Foundation — avevano sviluppato scenari dettagliati su cosa sarebbe successo in caso di pandemia. La differenza è cruciale: una previsione dice "questo accadrà"; uno scenario dice "se questo accade, ecco cosa potrebbe seguire".
Le previsioni sono seduttive perché promettono certezza. Ma il futuro è un sistema complesso, non-lineare e pieno di sorprese. I modelli predittivi funzionano bene per fenomeni ripetitivi (il meteo a 3 giorni, la traiettoria di un satellite), ma falliscono miseramente quando si tratta di sistemi sociali, tecnologici e ambientali dove milioni di variabili interagiscono in modo imprevedibile.
Gli scenari, al contrario, non pretendono di prevedere. Sono narrazioni strutturate di futuri plausibili, costruite per esplorare le conseguenze di diverse combinazioni di fattori. Il metodo classico è la matrice 2x2: si identificano due incertezze critiche (es. "regolamentazione dell'IA: forte o debole?" e "cooperazione internazionale: alta o bassa?") e si esplorano i quattro scenari risultanti.
Peter Schwartz, uno dei padri della scenario planning, lavorava alla Shell negli anni '70 quando sviluppò scenari sulla crisi petrolifera. Quando la crisi arrivò, la Shell era l'unica compagnia preparata — non perché avesse previsto l'evento esatto, ma perché aveva immaginato un mondo in cui quell'evento era possibile e aveva pianificato di conseguenza.
Il valore degli scenari non è nell'accuratezza della previsione, ma nella qualità della preparazione che generano. Uno scenario ben costruito cambia il modo in cui un'organizzazione, una comunità o un individuo pensa e decide. È uno strumento di apprendimento, non di profezia.
NextHuman, il nostro strumento, funziona esattamente su questo principio: non ti dice cosa accadrà, ma ti mostra cosa potrebbe accadere e ti invita a esplorare le connessioni tra eventi possibili.